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解密重构理论与方法背后的成功案例
2018-05-09 08:57:36   来源:《bet36备用网址》   作者:杨永华   

案例1:重构产业价值链

让人痛心不已的宝马智能轮胎

大家都知道,宝马汽车曾经推出过一款智能轮胎,这种轮胎与普通轮胎的最大区别是:轮胎漏气时汽车会自动报警,而且在持续漏气的前提下,通过智能系统可以锁死漏气孔,让汽车持续运行200公里左右。

这种轮胎以其安全性受到了市场的欢迎,但没有过多久,这种火爆销售的智能轮胎就销声匿迹了。进一步了解发现,这种智能轮胎的优点是安全性。缺点是补胎需要专用工具,普通补胎工具不能用,而且这种智能轮胎的补胎工具非常贵,一般维修部不愿意购买。

当用这种轮胎的车主出现漏气之后,跑了很多地方也找不到能补这种轮胎的。就非常恼火,直接把这种轮胎扔掉了。因此,最后这种轮胎也就退市了。

令人幸福的电影院数字放映系统

在数字放映之前,电影放映机都是用的胶片。胶片除了比较昂贵之外,就是运输麻烦,传递的时间长,效率低。

后来数字放映系统出现,相比之前的胶片放映,数字放映系统的优势是成本低、数字传输、方便快捷、无损伤,而且数字画面更清晰、逼真。劣势是需要影院更换放映系统,将胶片放映机改为数字投影仪。这种更换的成本非常高。

问题是,制片公司非常急切更换,但是影院因为更换成本太高,不愿意换,还坚持用胶片放映机。怎么办?数字放映系统成功地解决了这一问题。

为什么?因为生态思维。

解决问题的办法是:制片方和影院放映方共同出资,通过第三方成立了一个基金,共同出资将胶片放映系统更换为数字放映系统,包括需要改造的屏幕以及其他设备。因为数字放映系统带来的观影效果增加,制片方、放映影院以及投资方,共同分享票价提高以及电影观众增加的收益。

反观宝马智能轮胎退出市场,不难发现,是因为生意思维,交易双方均不愿意为共同收益或者未来更大的收益付出。宝马智能轮胎之所以退出市场,不是因为没有需求,而是因为合作者之间是一种生意思维,即你多我少。

案例2:从卖产品到卖问题解决方案

传统企业的思维认为,我就是某某产品的专业供应商,提供的就是产品。而现代型企业认为,我们提供的不是产品,而是用户问题的解决方案。

2014年,我们曾经咨询服务过一个卖鱼缸的企业。这个企业之前的用户多为BOSS用户、集团用户等等。自限制“三公消费”以后,该企业生意急转直下。企业一筹莫展,在偶然的一次饭局上,我们与企业负责人相遇,得知我们是做咨询策划的,企业负责人欣喜若狂,我们一拍即合。

十多年的咨询策划经历告诉我们,企业的迷茫和困顿均来自于“简单的问题复杂化了”。同时,忘掉“本质之宗”导致不会万变,上演了“刻舟求剑”和“掩耳盗铃”的故事。

我们从几个问题开始,解开鱼缸的困局,在一年时间让企业重现辉煌:

经典三问:

第一问:顾客为什么买鱼缸?从营销的本质说起,顾客买的不是鱼缸,而是鲜活的鱼带来的美好心情。

第二问:买鱼缸的顾客最大的烦恼是什么?不会养鱼,鱼经常死。

第三问:怎么把鱼缸卖给顾客?

问题清晰之后,方向非常明确,正如重构理论描述的一样,方向确定之后,方法决定命运。

怎么解决鱼缸的困顿呢?三大步解决现实中的困境。

第一步,按照之前买鱼缸的顾客数据库,实施电话回访,问鱼缸使用的状况和养鱼的状况。结论正如所料,37%买鱼缸的顾客还在养鱼,43%买鱼缸的顾客已经是鱼缸还在,鱼缸里没有了鱼,20%买鱼缸的顾客已经把鱼缸当成垃圾扔了。

第二步,向37%正在养鱼的鱼缸顾客传递信息,以后养鱼过程中有什么难题,尽管咨询我们,我们开始对鱼缸做售后了,并且每周上门对买鱼缸的顾客做一次鱼缸和鱼的维护。向43%鱼缸还在已经没有鱼的顾客承诺,以后我们负责给顾客养鱼,包活,前提是只要买我们的鱼,包括鱼食、鱼防疫药品。针对20%已经把鱼缸当成垃圾扔掉了的顾客,也做出上述承诺。

结果,37%正在养鱼的鱼缸用户中有50%的购买了新品种的鱼,包括鱼食、鱼防疫药品。43%的鱼缸还在已经没有鱼的顾客100%购买了鱼。20%已经把鱼缸当成垃圾扔掉了的顾客中50%的顾客又重新买了鱼缸、鱼、鱼食以及鱼防疫药品。

在加大售后服务之后,我们又实施了养鱼经验传播,同时针对现有顾客推出转介绍免售后服务费的活动。

有了强大的鱼缸顾客之后,我们通过导入社区商务的方式实施“跨界打劫”,从洗车和修车等60多个项目对现有顾客“温柔了一把”。

这样不仅没有引起顾客的反感,反而增加了粘性,我们又顺势以“顾客发展顾客,顾客服务顾客”成立了各种兴趣和爱好社区商务,进一步引入了“国学教育”、“亲子教育”等社区组织,以顾客的需求为圆心重构供给价值链和需求价值链。

案例3:除了卖产品,你还能为客户提供什么

一个酒商成功的背后是因为“醉翁之意不卖酒”。

自政府限制“三公消费”之后,很多酒企和酒商出现了“门可罗雀”的现象。离开政商关系团购支撑之后的酒企和酒商如何重生?

“JH”2012年之前也是一个传统酒商,而且也是以政商务团购为主,顶峰时期大概营业额7000万元,而且处于扩张期。面对突如其来的“寒冬”怎么度过呢?

偶然的一次交流之后,我们说,卖酒仍然是个幸福的事业。原因有很多,一是酒水的市场容量大;二是酒水行业是个“日不落产业”;三是酒企和酒商仍然是投资回报最高的产业……

如果说做酒企酒商都觉得没钱赚,那么,换任何一个行业也赚不到钱。

“JH”的董事长就问,下一步该怎么做呢?

我们说,市场化是酒企和酒商的唯一出路。只要离开政商务关系你还能增长,就解决了根本问题。我们进一步给出的答案是:未来一定是从“得渠道得市场转变为得顾客得市场”。酒企和酒商必须从经营渠道转向经营顾客,要从顾客数据库经营与营销开始。

“JH”董事长要求合作,而且必须是深度且和结果挂钩。

投入工作,仍是“经典三问”:第一问:顾客为什么来你这里买酒?因为这些年没有比顾客买酒更方便的事了。

第二问:除了之前的政商务渠道,谁还是你的顾客?

第二问:除了卖给顾客酒,你还能提供什么附加服务?

第一问他们给出的答案是:只卖真酒。我们反问:哪一家说的是只卖假酒呢?大家都在说只卖真酒,而且在现在的市场环境下,真酒也很难卖。

第二问他们给出的问题是:团购是主要顾客。如何维持现有团购顾客呢?我们给出的答案是:归零。现在就说咱们是零起步的酒商,该如何重新获取庞大的顾客群体呢?

第三问却出现了“一语惊醒梦中人”的意外收获。他们说,过去的附加值就是“回扣”和“客情关系”。

我们说,如何离开政商务,就不要谈卖酒,谈用户的痛点和解决方案,做到“醉翁之意不卖酒”也就是“无心插柳柳成荫”。

经营顾客需要三大步:

第一步:像玩积木一样实施顾客数据库分类。第一个切面:把顾客按照行业和职业分类。一是非酒类企业用户。二是非酒类商业用户;第二个切面:按照爱好分类。如象棋爱好者、书法爱好者、养生爱好者;第三个切面:按照顾客买酒之外的“痛点”分类。如子女教育、婆媳关系、夫妻关系。

除了卖酒我们还能为顾客提供什么样的附加值服务,这句话就是为了改变传统厂商的产品买卖的交易式思维。

我们给出的方案:

1、针对生产企业和商业企业给出经营能力提升。通过组建专家顾问团的方式,实施私董会、研讨会、免费培训的方式,为顾客提供卖酒以外的服务。仅2017年,这种活动就举办了100多场次。

效果可以用一个细节描述一下:我们走进一家食品企业老板的办公室,进门之后看见办公室里有一箱酒,明显不是从“JH”那里买的。我们假装没有看见,而这个老板第一句话就说:别误会啊,这箱酒是一个酒商专门送过来,并且天天打电话要过来沟通下,我都婉言谢绝了。这是我上午不在办公室的时候送过来的。

这个老板继续说,你们服务这么好,为我做了这么多,要是从其他地方买一箱酒,一定会心里觉得愧对你们。

2、 针对爱好切面,实施了社区商务的模式,为爱好者组织各种活动,并且紧密做好平台作用和服务,仅2017年就组织了近200场各种活动。同时,这种费用开支是用过去的打折促销费用转换回来的。

3、 针对子女教育、婆媳关系、夫妻关系,开展了“子女教育训练营”、“婆媳关系孝道文化国学班”、“夫妻关系今生来世陪伴之旅(巧妙地融入了酒企工业体验游)”,仅2017年组织300多场。

写到这里,大家很想知道2017年“JH”取得了什么样的经营成果。我们可以信心满满地说,2017年营业额突破了7个亿,净利润3000万元。

这种成果,是不是值得在困境中挣扎的企业深思和行动呢?

(作者系重构理论创始人,观峰咨询董事长,近期著作有《重构:互联网迷途下的企业重生之道》、《重构:快消品企业重生之道》。)

编辑:施红

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